投中網(wǎng)   |   馬慕杰

截至今年，藍(lán)馳創(chuàng)投進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)16年。這家90年代末創(chuàng)立于硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)始終堅(jiān)守著“早期投資者”的第一身份。就像是某種堅(jiān)不可摧的信仰，早期投資構(gòu)成了藍(lán)馳創(chuàng)投的“底色”。

如果你了解過(guò)去兩年中國(guó)早期投資市場(chǎng)的變化，你一定會(huì)訝于藍(lán)馳創(chuàng)投的這份信守。CVSource投中數(shù)據(jù)顯示，2020年，早期投資機(jī)構(gòu)的投資案例數(shù)量為180，對(duì)比2016年的727，降幅達(dá)75%。當(dāng)同行們紛紛離場(chǎng)或?qū)⑼顿Y觸角往更后期階段延伸時(shí)，藍(lán)馳創(chuàng)投依舊在早期投資領(lǐng)域默默深耕。

這個(gè)推崇Benchmark精品式投資的早期VC，在盛行“規(guī)模擴(kuò)張”、“平臺(tái)型打法”的中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)，趟出了自己的星光大路。 

沒(méi)錯(cuò)，藍(lán)馳創(chuàng)投正以理想的成績(jī)證實(shí)著“保持初心”的意義。截至目前，藍(lán)馳創(chuàng)投在中國(guó)管理多支美元及人民幣基金，管理資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)100億人民幣，過(guò)去18個(gè)月基金退出及上市資產(chǎn)價(jià)值超50億人民幣。項(xiàng)目層面，藍(lán)馳創(chuàng)投在中國(guó)市場(chǎng)的投資額拉動(dòng)了近10倍的后續(xù)再融資額，超80%被投項(xiàng)目順利融到下一輪。 

過(guò)去一年多時(shí)間以來(lái)，藍(lán)馳創(chuàng)投被投企業(yè)理想汽車(chē)（NASDAQ:LI；2015.HK）、青云科技（688316.SH）、怪獸充電（NASDAQ:EM）、水滴公司（NYSE:WDH）接連登陸資本市場(chǎng)。同時(shí)，這家機(jī)構(gòu)也是高仙機(jī)器人、善診、美術(shù)寶、即時(shí)設(shè)計(jì)等獨(dú)角獸及準(zhǔn)獨(dú)角獸公司的早期投資方。收獲不僅體現(xiàn)在項(xiàng)目回報(bào)上，更重要的，則是對(duì)藍(lán)馳創(chuàng)投“從0到1長(zhǎng)期支持創(chuàng)業(yè)者”的正向反饋與價(jià)值肯定。 

顯然，藍(lán)馳創(chuàng)投已經(jīng)可以成為投資圈的一個(gè)標(biāo)桿——在風(fēng)口迭起、幾番洗牌的投資市場(chǎng)，藍(lán)馳創(chuàng)投“雷打不動(dòng)”地堅(jiān)持投早期、投科技。藍(lán)馳創(chuàng)投究竟是如何投早期的？又為何能堅(jiān)持“十年如一日”的從容？近日，投中網(wǎng)與藍(lán)馳創(chuàng)投管理合伙人陳維廣聊了聊，試圖找到隱藏在這些謎題背后的答案。 

陪創(chuàng)業(yè)者跨越“從0-1”，早期投資不止是投人

6年前，在募集新一支人民幣基金時(shí)，藍(lán)馳創(chuàng)投最常被LP問(wèn)到的是：“當(dāng)下這個(gè)時(shí)點(diǎn)，你們?yōu)槭裁匆对圃⑼稒C(jī)器人、新能源車(chē)？” 

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)創(chuàng)投圈正值O2O大熱，模式創(chuàng)新風(fēng)潮涌起，LP的“言下之意”不言自明。

從具體案子上看，LP彼時(shí)的疑問(wèn)也不讓人意外。在云計(jì)算領(lǐng)域，藍(lán)馳創(chuàng)投2012年投了青云科技。先不說(shuō)當(dāng)時(shí)青云科技尚在天使階段，單是其還面臨阿里云等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的強(qiáng)敵競(jìng)爭(zhēng)這一點(diǎn)，這個(gè)案子的風(fēng)險(xiǎn)就被擺在了十分顯眼的位置。

無(wú)論如何，投資青云科技在那時(shí)都不是一個(gè)十分穩(wěn)妥的選項(xiàng)。但陳維廣頂住了壓力，并且對(duì)公司連投四輪。

“回到我們相信的事情吧，我一直覺(jué)得都是這樣。”談到篤信青云科技的原因，陳維廣如此答道。這個(gè)回答聽(tīng)起來(lái)很哲學(xué)，但的確不假。簡(jiǎn)單翻譯過(guò)來(lái)就是，陳維廣相信云計(jì)算、云原生的未來(lái)，更希望中國(guó)有更多像青云科技創(chuàng)始人黃允松那樣有底層技術(shù)夢(mèng)想的人能成功。 

正是這種“相信”，作為第一個(gè)機(jī)構(gòu)投資人的藍(lán)馳創(chuàng)投陪伴青云科技超過(guò)9年。當(dāng)然了，后來(lái)的事實(shí)也證明了陳維廣的獨(dú)到眼光，2021年3月青云科技A股IPO前，藍(lán)馳創(chuàng)投是公司最大的外部股東。

如果拉來(lái)藍(lán)馳創(chuàng)投的案子清單，你會(huì)發(fā)現(xiàn)類(lèi)似青云科技投早、投長(zhǎng)的案子比比皆是：從理想汽車(chē)早期階段進(jìn)入到公司IPO前，藍(lán)馳創(chuàng)投連續(xù)跟了五輪；自水滴公司的核心保險(xiǎn)業(yè)務(wù)尚未上線直至公司上市，藍(lán)馳創(chuàng)投持續(xù)跟了三輪…… 

而這些優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目背后，也均體現(xiàn)著藍(lán)馳創(chuàng)投對(duì)早期項(xiàng)目的差異化投資邏輯——不僅看人，還要看事、懂產(chǎn)業(yè)。 

一直以來(lái)，創(chuàng)投圈一以貫之的投資理念，即早期投資就是投人。為什么藍(lán)馳創(chuàng)投認(rèn)為在早期階段，事也同樣重要呢？這源于陳維廣對(duì)早期投資的不同定義：早期投資就是投資人自身世界觀與價(jià)值觀在現(xiàn)實(shí)中的映射；早期投資機(jī)構(gòu)就是需要通過(guò)自己獨(dú)特的認(rèn)知和資源配置能力，來(lái)支持能重新定義未來(lái)世界的創(chuàng)業(yè)者。

“我們團(tuán)隊(duì)一直會(huì)問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我們希望生活在一個(gè)什么樣的未來(lái)里？”陳維廣說(shuō)，“藍(lán)馳創(chuàng)投的初心就是，我們相信未來(lái)的中國(guó)和世界是什么樣的，然后再反過(guò)來(lái)決定我們要投什么。” 

在這種價(jià)值觀的指引下，因?yàn)橄嘈盼磥?lái)中國(guó)的老年人應(yīng)該擁有更好的保障，并且擁有價(jià)格合理的健康險(xiǎn)，在2015年前后藍(lán)馳創(chuàng)投投資了善診，后者成為了國(guó)內(nèi)老年險(xiǎn)市場(chǎng)的“拓荒者”。因?yàn)橄嘈盼磥?lái)出行必將更加智能化、對(duì)環(huán)境更加友好，也相信新能源造車(chē)是中國(guó)在制造業(yè)能彎道超車(chē)的路徑，藍(lán)馳創(chuàng)投在2017年前后投資了理想汽車(chē)，并在之后沿著這一產(chǎn)業(yè)鏈投資了一系列公司：自動(dòng)駕駛企業(yè)宏景智駕、車(chē)規(guī)級(jí)MCU生產(chǎn)商云途半導(dǎo)體、V4級(jí)超充解決方案供應(yīng)商昇科能源、飛行汽車(chē)企業(yè)時(shí)的科技等……

“我們希望通過(guò)早期投資去支持我們認(rèn)可，價(jià)值觀相近的人，一起攜手創(chuàng)造一個(gè)我們希望看到的未來(lái)世界，這是我們最大的理想與愿望。”陳維廣表示。 

“篤定”自己的認(rèn)知，“贏”在非共識(shí)

在藍(lán)馳創(chuàng)投的項(xiàng)目池里，他們是90%項(xiàng)目的首輪/A輪前領(lǐng)投方，且80%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了再融資。

首輪、領(lǐng)投，是藍(lán)馳創(chuàng)投在早期市場(chǎng)里的出手原則。在陳維廣眼中，領(lǐng)投即代表著機(jī)構(gòu)對(duì)自身認(rèn)知的篤定，其背后凸顯出行研驅(qū)動(dòng)在藍(lán)馳創(chuàng)投內(nèi)的重要性。“首先是你敢不敢相信并篤定自己對(duì)未來(lái)的研究和判斷，之后就是要找到和自己世界觀、價(jià)值觀相同的創(chuàng)業(yè)者。最終，這些都意味著：你要領(lǐng)投。你不領(lǐng)投，如何支持創(chuàng)始人一起從0到1，如何證明你篤定呢？” 

對(duì)于自身認(rèn)知的重視，在藍(lán)馳創(chuàng)投的投資策略上也得到了極大的體現(xiàn)——在被投企業(yè)后續(xù)融資的每一輪，藍(lán)馳創(chuàng)投都會(huì)進(jìn)行一次獨(dú)立的盡調(diào)，以進(jìn)行投資再判斷。而對(duì)那些業(yè)務(wù)進(jìn)展符合甚至超過(guò)預(yù)期的創(chuàng)業(yè)者，藍(lán)馳創(chuàng)投會(huì)一直投資陪伴，一路支持到企業(yè)上市。 

換句話說(shuō)，即便是在VC“二八法則”（20%項(xiàng)目跑出，80%的半死不活）的現(xiàn)實(shí)規(guī)律面前，藍(lán)馳創(chuàng)投也保持著格外謹(jǐn)慎的風(fēng)格，一如陳維廣時(shí)常強(qiáng)調(diào)的那句方法論，“別人看好的風(fēng)口，如果你不了解，就沒(méi)必要去參與。” 

然而，在“快節(jié)奏”投資的當(dāng)下，穩(wěn)健有時(shí)也意味著“錯(cuò)失”。那又如何盡可能地實(shí)現(xiàn)不“錯(cuò)失”呢？最可靠的途徑是，比他人更早預(yù)判行業(yè)趨勢(shì)，提前一步捕捉到優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。 

“好的企業(yè)永遠(yuǎn)都稀缺，關(guān)鍵點(diǎn)就是你是否能提前看到。”陳維廣直言。而某種程度上，把握“非共識(shí)”正是藍(lán)馳創(chuàng)投極為追求的部分。因?yàn)檫@件事，藍(lán)馳創(chuàng)投已經(jīng)堅(jiān)持了近20年。 

堅(jiān)守初心與“不被定義的人” 

中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)常常上演著變化。基金玩家們表現(xiàn)最普遍的，要么跟隨周期及風(fēng)口的轉(zhuǎn)移調(diào)整覆蓋方向，延展投資半徑；要么在某個(gè)合適的時(shí)間點(diǎn)，擴(kuò)大規(guī)模，做成平臺(tái)。 

但藍(lán)馳創(chuàng)投卻一直保留著鮮明的“硅谷基因”：專(zhuān)注早期科技投資，尤其關(guān)注那些底層的、顛覆式的創(chuàng)新。

近兩年來(lái)，在創(chuàng)投語(yǔ)境里，早期投資似乎并不好做。一方面，過(guò)去千百萬(wàn)倍收益的暴富神話越來(lái)越少；另一方面，早期投資周期長(zhǎng)、回報(bào)慢，管理費(fèi)也沒(méi)那么高。不少早期投資機(jī)構(gòu)因此開(kāi)始布局成長(zhǎng)期和Pre-IPO，甚至逃離了早期市場(chǎng)。

在這樣的行業(yè)環(huán)境里，藍(lán)馳創(chuàng)投卻可以牢牢堅(jiān)守早期，這究竟是如何做到的？ 

“自律只是一直堅(jiān)守初心的結(jié)果。且在早期投資上，我們也在不斷收獲著滿(mǎn)足感。”陳維廣對(duì)此的回應(yīng)言簡(jiǎn)意賅。不過(guò)細(xì)看可知，這句話涵蓋了兩個(gè)答案：其一，藍(lán)馳創(chuàng)投的每一期基金都取得了不錯(cuò)的回報(bào)；但更重要的是，早期投資是藍(lán)馳創(chuàng)投的初心。 

關(guān)于藍(lán)馳創(chuàng)投投早期的初心，或許要?dú)w因于基金掌舵人陳維廣的投資價(jià)值觀。1988年，陳維廣進(jìn)入了IBM。在IBM，陳維廣并未加入大型計(jì)算機(jī)的核心部門(mén)，而是被派到了PC業(yè)務(wù)這個(gè)邊緣職位。但幾年之后，PC業(yè)務(wù)迎來(lái)爆發(fā)，陳維廣也親歷了這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)巨變。

隨后，陳維廣加入新加坡電訊。在新加坡電訊，陳維廣又一次被分配到了當(dāng)時(shí)非中心的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施部門(mén)。那段時(shí)間，“我只能從零開(kāi)始學(xué)習(xí)一門(mén)新技術(shù)新模式，一邊摸索一邊組建團(tuán)隊(duì)，并不斷突破自己的舒適區(qū)。”陳維廣回憶。然而很快，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)席卷全球，陳維廣再次見(jiàn)證了這一輪技術(shù)革命，并且發(fā)現(xiàn)，這樣顛覆性巨變往往是從最邊緣開(kāi)始。

因?yàn)閮纱斡H歷產(chǎn)業(yè)變革的經(jīng)歷，2000年，陳維廣加入了硅谷的早期投資機(jī)構(gòu)Nokia Venture Partners（后更名BlueRun Ventures藍(lán)馳創(chuàng)投），正式進(jìn)入早期投資行業(yè)。在硅谷，陳維廣結(jié)識(shí)了許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，包括藍(lán)馳創(chuàng)投在美國(guó)投資的早期項(xiàng)目Paypal的創(chuàng)始人Peter Thiel和Max Levchin。 

在和他們的接觸交流中，陳維廣逐漸認(rèn)識(shí)到，在硅谷，平庸的基金通常只會(huì)投那些漸進(jìn)式的“微創(chuàng)新”，而這并不能帶來(lái)出色的回報(bào)。要想獲得更高的投資回報(bào)、創(chuàng)造更大的投資價(jià)值，投資人就要敢于冒足夠大的風(fēng)險(xiǎn)，支持真正的顛覆式創(chuàng)新。這也意味著，投資人要和創(chuàng)業(yè)者一樣回到“第一性原理”，弄清楚真實(shí)需求，識(shí)別顛覆式創(chuàng)新的投資機(jī)會(huì)。 

對(duì)陳維廣來(lái)說(shuō)，在硅谷的投資經(jīng)歷，讓他對(duì)早期創(chuàng)新更加敏銳；而早年的兩段“非主流”職業(yè)經(jīng)歷，也讓其更能理解早期創(chuàng)業(yè)者的艱辛與“不被定義”的決心。或許可以這么說(shuō)，早期科技投資是陳維廣骨子里熱愛(ài)的事，亦是藍(lán)馳創(chuàng)投的基因。 

“世界是被那些不被定義、沖破極限的航海家與探險(xiǎn)者改變的。我們就是要比大多數(shù)人提早識(shí)別出同樣‘敢為人先’的創(chuàng)業(yè)者和那些還未被定義的顛覆式創(chuàng)新機(jī)會(huì)。”

打造成建制輸出戰(zhàn)斗力的組織

關(guān)于基金的持續(xù)高倍回報(bào)，則需要回到前端的投資策略，即藍(lán)馳創(chuàng)投如何做到長(zhǎng)期提前認(rèn)知，在非共識(shí)階段拿下潛力項(xiàng)目？

這主要源于藍(lán)馳創(chuàng)投始終堅(jiān)持的方法論——以行研驅(qū)動(dòng)投資。在藍(lán)馳創(chuàng)投內(nèi)部，投資團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷提出問(wèn)題，分享行研成果；追問(wèn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)深層的變化因子，觀察需求拐點(diǎn)，感知應(yīng)用場(chǎng)景、經(jīng)濟(jì)政策、競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，并迅速自我迭代。

此外，由于多年來(lái)深耕硬科技早期投資，藍(lán)馳創(chuàng)投發(fā)現(xiàn)，當(dāng)科技公司擁有多年技術(shù)沉淀后，真正要發(fā)揮商業(yè)價(jià)值很重要的一點(diǎn)是要“軟著陸”：讓技術(shù)融入到場(chǎng)景中去，讓市場(chǎng)需求與技術(shù)創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合。 

“只有堅(jiān)持行研驅(qū)動(dòng)，結(jié)合‘硬科技軟著陸’的原則，我們才能提前洞察需求變化的拐點(diǎn)，提前在科技應(yīng)用即將商業(yè)化放量的前夕布局進(jìn)去，更早地將技術(shù)與市場(chǎng)需求變化進(jìn)行鏈接。”陳維廣表示。 

而更早發(fā)掘創(chuàng)新變化的另一差異化動(dòng)因，還在于藍(lán)馳創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)及組織文化上的開(kāi)放性。 

伴隨信息技術(shù)融合，相關(guān)賽道場(chǎng)景的邊界越來(lái)越趨于模糊。在許多行業(yè)和行業(yè)的交叉創(chuàng)新領(lǐng)域，藍(lán)馳創(chuàng)投正尋找著能重新定義下一個(gè)時(shí)代的“新物種”與新機(jī)會(huì)。 

為了精準(zhǔn)找到這樣的“新物種”，藍(lán)馳創(chuàng)投持續(xù)迭代著組織打法。比如，在團(tuán)隊(duì)背景上，藍(lán)馳創(chuàng)投要求“T字型”人才：既有產(chǎn)業(yè)認(rèn)知，甚至具備創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還要有橫向的技術(shù)、金融能力；在組織形態(tài)上，藍(lán)馳創(chuàng)投還在組建更豐富的資源生態(tài)，提升與科研機(jī)構(gòu)、高校學(xué)府、或是標(biāo)桿企業(yè)的互動(dòng)鏈接，嘗試放大“建制化”的投資能力，以形成對(duì)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)者更加高效的覆蓋。

深耕中國(guó)市場(chǎng)16年，提及藍(lán)馳創(chuàng)投的變化，陳維廣特別強(qiáng)調(diào)了“組織”二字。“我們對(duì)自身的要求更高了。如今，不再是幾個(gè)合伙人就能把投資做好，一定需要成建制的組織在支撐。”陳維廣說(shuō)，藍(lán)馳創(chuàng)投要打造一個(gè)更具復(fù)合型能力的組織，“因?yàn)閹椭鷦?chuàng)業(yè)者從0到1，只有使命和愿景遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終要靠組織來(lái)執(zhí)行落地。”